Аналіз владно-громадської взаємодії: профіль Ромоданівської громади
Аналіз владно-громадської взаємодії:
профіль Ромоданівської громади
Зміст
Характеристика громади та інституційна спроможність 4
Загальна характеристика громади 4
Економічні показники громади 4
Кадрова спроможність органу місцевого самоврядування 6
Інституційна система роботи з громадськістю 6
Інформаційна та комунікаційна система громади 7
Мапа комунікаційної інфраструктури 7
Особливості цифрової поведінки мешканців 8
Інструменти громадської участі 8
Перелік наявних інструментів 8
Консультативно-дорадчі органи (КДО) 8
Аналіз владно-громадської взаємодії 9
Рекомендації 12
Висновки 13
Перелік скорочень
ОМС — органи місцевого самоврядування
ТГ — територіальна громада
ВПО — внутрішньо переміщені особи
ЦНАП — Центр надання адміністративних послуг
КДО — консультативно-дорадчі органи
Аналіз владно-громадської взаємодії в Ромоданівській громаді проведено в межах проєкту «Громадська участь та міжсекторальне партнерство в громадах України», який реалізує Мережа хабів громадянського суспільства України за підтримки ПРООН в Україні та фінансування уряду Данії.
Вступ
Ромоданівська селищна громада, розташована у серці Полтавщини, формує свою сучасну ідентичність навколо залізниці. Селище виникло наприкінці XIX століття як вузлова станція, і ця транспортна логіка визначила не лише економічну, а й культурну основу місцевого життя. Для багатьох мешканців залізниця залишається ключовим елементом самоідентифікації – святкування Дня залізничника тут сприймається як загальногромадське свято, що підкреслює спільність досвіду та локальну гордість.
Сучасна громада була утворена у 2019 році внаслідок об’єднання Ромодану та Новооріхівської сільської ради. Процес мав переважно захисний характер: за свідченнями респондентів, ініціатива об’єднання значною мірою була зумовлена побоюваннями, що Ромодан може бути приєднаний до більшої Миргородської громади. Новооріхівський старостат, зі свого боку, прагнув уникнути статусу периферії у Лубенській ТГ та обрав об’єднання з Ромоданом через географічну близькість. Страх можливого «дооб’єднання» залишається актуальним і сьогодні – з огляду на слабку економічну базу та зменшення доходів бюджету.
Після повномасштабного вторгнення фінансова ситуація громади суттєво погіршилася: за словами респондентів, вона втратила понад 40% бюджетних надходжень через зміну на національному рівні механізму сплати земельного податку Укрзалізницею. Це створило відчуття нестабільності й обмежило можливості розвитку, зокрема – інвестиції в соціальну інфраструктуру та інструменти взаємодії з громадськістю.
Громадська активність у Ромодані має переважно ситуативний характер, що поєднується з низьким рівнем громадської активності та відсутністю громадських організацій – у громаді немає жодної зареєстрованої ГО. Проте на локальному рівні існують осередки «точкової» агентності: ініціативи рибалок, спільне користування пляжем, активізація оновленої молодіжної ради, яка вже змогла ініціювати реконструкцію занедбаного дитячого майданчика.
Попри всі виклики, Ромоданівська громада демонструє потенціал до внутрішньої мобілізації. Представники влади готові до співпраці та прагнуть активізувати мешканців, а окремі ініціативи – від молоді до неформальних об’єднань – свідчать про наявність зародків місцевої агентності. Ромодан – це приклад громади, де навіть за умов обмежених ресурсів та демографічного старіння зберігається готовність до діалогу, взаємної підтримки та маленьких, але важливих змін, що народжуються «знизу».
Характеристика громади та інституційна спроможність
Загальна характеристика громади
Тип громади: Селищна рада (Полтавська область)
Населення: 6 255 мешканців у 7 населених пунктах
Голова громади: Олександр Олександрович Верещака
Ромоданівська селищна територіальна громада розташована у Миргородському районі Полтавської області та об’єднує 7 населених пунктів із адміністративним центром у селищі Ромодан. Громада зберігає компактну просторову конфігурацію та переважно сільський характер із кількома локальними центрами повсякденного життя. Інфраструктура включає два заклади середньої освіти, два заклади дошкільної освіти, п’ять закладів культури, три фельдшерсько-акушерські пункти та дві амбулаторії – цього достатньо для забезпечення базових послуг для населення.
Соціально-демографічна структура громади має суттєву вікову асиметрію: понад третину населення становлять пенсіонери (2 092 особи). Це впливає на формат взаємодії між владою та мешканцями: у громаді переважають індивідуальні звернення й офлайн-комунікація, тоді як інструменти участі потребують додаткових зусиль для залучення більш широких груп.
Попри це, громада зберігає локальні осередки самоорганізації – від рибальських ініціатив до молодіжної ради – які, хоч і невеликі, свідчать про наявний, але наразі фрагментований, потенціал для взаємодії та внутрішньої мобілізації.
Економічні показники громади
Економіка Ромоданівської громади має низьку диверсифікацію та високий рівень залежності від однієї галузі – залізничної інфраструктури. Історично селище сформувалося навколо великої вузлової станції, і саме земельні платежі Укрзалізниці до 2022 року були ключовим бюджетоутворюючим фактором. Після прийняття державного рішення про звільнення Укрзалізниці від сплати земельного податку громада втратила близько 40–50% доходів, що спричинило різке зниження фінансової спроможності та фактичну відсутність бюджету розвитку.
Бюджет 2024 р. (факт): 73 624 688 грн
Доходи на одного мешканця: 11 770 грн
(за даними Open Budget)
Бюджет громади за останній звітний рік становив 73 624 688 грн, або 11 770 грн на одного мешканця – показник нижчий за середній серед громад дослідження (≈15 700 грн на мешканця). Значна частина бюджету спрямовується на захищені видатки, насамперед на освіту, яка займає 50–70% загального обсягу. Це залишає мінімальний простір для інвестицій, підтримки підприємництва чи запуску нових економічних проєктів.
Економічна діяльність громади складається переважно з трьох сегментів: залізничного господарства, агросектору та дрібного бізнесу. Промисловий потенціал, який колись формували цукрові заводи в Новооріхівці, втрачений: виробництва не функціонують, а наявна інфраструктура перебуває у занедбаному стані. Сільське господарство представлене фермерськими господарствами та орендарями землі, однак їх діяльність не створює значної доданої вартості. Частина водних об’єктів використовується у напівтіньовому режимі, що знижує можливі надходження. Малий бізнес працює переважно у сфері торгівлі та послуг, тоді як крафтове виробництво часто залишається нелегалізованим.
Обмежена кількість робочих місць, відсутність інвестицій та демографічний відтік молоді формують стагнаційний економічний контекст. Громада перебуває у стані залежності від зовнішніх рішень – насамперед щодо оподаткування Укрзалізниці – та не має ресурсів для самостійного запуску проєктів розвитку. Попри це, окремі потенційні напрями – логістика, мале виробництво, легалізація крафтовиків, використання водних ресурсів – можуть стати точками зростання у разі появи цільових інвестицій чи підтримки з боку державних та донорських програм.
Кадрова спроможність органу місцевого самоврядування
Орган місцевого самоврядування Ромоданівської громади має компактну, але багатофункціональну структуру. Загальна штатна чисельність становить 29 працівників – приблизно 4,6 посадовця на 1000 мешканців, що відповідає середньому показнику серед громад вибірки. Формально цей обсяг є достатнім для невеликої громади, однак фактичне навантаження суттєво перевищує кадрові можливості.
Ключовою проблемою є хронічна нестача персоналу, поєднана з суспільним неприйняттям будь-якого «розширення штату». Мешканці часто негативно сприймають збільшення апарату, що блокує створення окремих функціональних напрямів – зокрема економічного розвитку, проєктного менеджменту та роботи з громадськістю. У результаті окремі підрозділи вимушено суміщають несумісні функції: фінансовий відділ виконує роль бухгалтерії, економічного відділу, проєктного підрозділу і координатора залучення громадськості одночасно.
Додатковим викликом є територіальна розпорошеність: частина працівників працює у різних приміщеннях, а відділ освіти взагалі розміщений в іншому населеному пункті – Новооріхівці. Це ускладнює координацію та оперативну взаємодію між підрозділами.
Навантаження на апарат є суттєвим: у невеликому колективі окремі працівники виконують функції, характерні для значно більших адміністрацій – опрацьовують великий документообіг, комунікують з департаментами, супроводжують соціальні питання, готують проєкти та відповідають на численні звернення. Це створює відчуття постійного перевантаження і обмежує адміністративну спроможність громади.
Попри кадрові обмеження, у громаді є окремі молоді та мотивовані фахівці, які готові брати на себе нові напрями роботи та тестувати проєктні ініціативи. Однак їх кількість недостатня для формування стійких інституційних процесів, а відсутність кадрового резерву й обмежені зарплати не дозволяють ОМС системно укріплювати власну спроможність.
Інституційна система роботи з громадськістю
У Ромоданівській громаді відсутній спеціалізований підрозділ, відповідальний за взаємодію з громадськістю. Функції залучення мешканців виконуються одним із працівників апарату як додаткове навантаження і не закріплені у посадових обов’язках. Така модель виникла не як стратегічне рішення, а як наслідок участі громади у проєкті з розвитку громадської участі.
Через обмежені кадрові ресурси робота з громадськістю поєднана з бухгалтерськими, економічними та проєктними функціями. Відсутність підрозділів розвитку чи проєктного менеджменту, а також відсутність місцевих громадських організацій звужує можливості залучення зовнішніх ресурсів та формування стабільних механізмів участі.
Загалом робота з громадськістю у громаді не має системного характеру та залежить від індивідуальних зусиль окремих працівників, а не від інституційної структури.
Інформаційна та комунікаційна система громади
Офіційні канали комунікації
Основними формальними інструментами інформування Ромоданівської громади є офіційний вебсайт https://romodan-gromada.gov.ua/ та Facebook-сторінка громади. Вебсайт оновлюється регулярно: публікуються новини, оголошення, рішення ради та інформація про діяльність підрозділів. Контент дублюється через Telegram- та Viber-боти, які виконують функцію ретрансляторів і забезпечують охоплення мешканців, що активно користуються месенджерами.
Офіційна сторінка в Facebook має назву «Romodanivska Gromada» і налічує близько 2,6 тис. підписників. Вона є основним оперативним майданчиком для повідомлень, однак на офіційному сайті відсутнє посилання на цю сторінку. Через це ззовні складно однозначно ідентифікувати її як офіційну, хоча представники ОМС підтверджують її офіційний статус. Інших формалізованих цифрових каналів громада не має.
Мапа комунікаційної інфраструктури
У соціальних мережах Ромоданівської громади помітним явищем є наявність двох великих Facebook-груп, які мімікрують під офіційні інформаційні ресурси. За назвою вони майже не відрізняються від офіційних каналів ОМС і для більшості мешканців можуть виглядати як основні сторінки громади – хоча фактично вони не мають жодного стосунку до селищної ради.
Найбільша з них – «РОМОДАНІВСЬКА ГРОМАДА» (приблизно 2,5 тис. учасників, приватна група). Вона стала основним майданчиком локального щоденного життя: тут змішуються репости новин, приватні оголошення, дискусії та продаж товарів. Контент формуєтьсяь самими учасниками і не модерується органом місцевого самоврядування.
Друга – «Ромоданівська об'єднана територіальна громада» (близько 1,8 тис. учасників, відкрита група). Вона використовується як медіамайданчик одного з місцевих депутатів, який публікує інформацію, коментарі та власні аналітичні дописи.
Особливості цифрової поведінки мешканців
Цифрова поведінка мешканців Ромоданівської громади характеризується перевагою неофіційних та побутових каналів комунікації над формальними ресурсами ОМС. Мешканці значно активніше користуються приватними Facebook-групами та вайбер-спільнотами, ніж офіційним сайтом чи сторінкою громади. Саме ці майданчики є головним джерелом локальних новин, обговорень та оголошень.
Для старших вікових груп ключову роль відіграють Viber-канали та пересилання інформації через знайомих або працівників установ. Молодь користується соціальними мережами, але не залучена до офіційних процесів комунікації, за винятком молодіжної ради, яка виконує роль містка між владою та молодими мешканцями.
Інструменти громадської участі
Перелік наявних інструментів
Ромоданівська громада формально має стандартний набір інструментів участі, передбачений законодавством, однак рівень їх реального використання залишається низьким. Інструменти існують радше у нормативному полі, ніж у сталих практиках, а залучення мешканців носить епізодичний та проєктний характер.
Консультації з громадськістю здебільшого ініціюються зовнішніми проєктами або потребою ухвалення стратегічних документів. Найбільш помітним прикладом стала консультаційна кампанія під час актуалізації стратегії розвитку громади у 2025 році, де був використаний підхід DFA Change. Цей формат продемонстрував потенціал структурованої участі, але охопив переважно працівників бюджетних установ, що свідчить про обмеженість практики ширшої мобілізації.
Публічні обговорення у громаді застосовуються під час розгляду ключових документів. Формат зазвичай зводиться до презентації документу та обмеженої дискусії з присутніми. Відвідуваність стабільно низька, а коло учасників - вузьке та часто повторюване.
Опитування використовуються громадою у цифровому форматі – переважно через Facebook і Viber. Вони дають змогу швидко зібрати зворотний зв’язок, але залучення мешканців обмежене. Прикладом є опитування під час розробки стратегії, де взяли участь лише 77 осіб (1,5% населення). Подібний рівень активності характерний і для інших цифрових ініціатив: більшість мешканців не звикли сприймати опитування як інструмент впливу.
Електронні петиції технічно доступні на офіційному сайті, однак не використовуються. Відсутність спроб створення петицій свідчить про низький рівень онлайн-активності.
Громадські слухання та загальні збори періодично проводяться в адміністративних приміщеннях та закладах культури. Їх відвідуваність традиційно низька, а участь має переважно інформаційний, а не дискусійний характер. Ці формати залишаються інструментами, до яких звертаються тоді, коли цього вимагає процедура, а не в межах системної практики.
Консультативно-дорадчі органи (КДО)
Єдиним формалізованим КДО є молодіжна рада, створена у 2025 році. Вона стала центральним партнером громади у питаннях залучення молоді: проводить локальні ініціативи, організовує прибирання, бере участь у благодійних активностях та виконує роль посередника між молоддю та органом місцевого самоврядування. Попри свій невеликий масштаб, молодіжна рада є наразі єдиним стабільним консультативним механізмом у громаді.
Аналіз владно-громадської взаємодії
Сильні сторони
Культура прямої комунікації та доступності влади. Для Ромоданівської громади характерна модель взаємодії, де особистий контакт із владою часто замінює формальні інструменти участі. Телефонні номери керівництва, старост та працівників апарату відомі багатьом мешканцям, і звернення зазвичай відбуваються у неформальний спосіб – через дзвінок або особисту розмову. Респонденти підкреслюють, що посадовці реагують оперативно, навіть якщо питання не входить до їхніх прямих повноважень. Цей стиль комунікації формує відчуття доступності влади та знижує бар’єр для звернень, що особливо важливо в невеликих громадах із тісними соціальними зв’язками.
Відкритість ОМС до співпраці та нових форматів залучення. Попри обмежений кадровий ресурс, громада демонструє готовність експериментувати з інструментами участі та співпрацювати з зовнішніми партнерами. Саме через залучення до проєкту розвитку громадськості в ОМС з’явилося розуміння структурованих підходів до консультацій та фасилітації. Працівники визнають потребу у зміні підходів і охоче приймають експертну підтримку, тестують нові методики, працюють з аналітичними матеріалами та намагаються адаптувати їх до локального контексту. Це створює основу для подальшої інституціоналізації механізмів участі.
Молодіжна рада як новий центр локальної активності. Створена у 2025 році молодіжна рада стала першим формалізованим консультативно-дорадчим органом у громаді та фактично – єдиним постійним партнером ОМС у питаннях залучення. Молодь бере на себе організацію локальних ініціатив, долучається до прибирань, комунікує із мешканцями через месенджери та допомагає ОМС у пошуку рішень для окремих проблем. Для громади, де структура участі була практично відсутня, поява молодіжної ради стала важливим сигналом: є група, готова діяти системно, а не епізодично.
Досвід проведення консультацій та публічних обговорень під час роботи над стратегією розвитку. Оновлення стратегії дало громаді перший досвід організованої роботи з мешканцями. Був проведений цикл консультацій, що включав опитування, фасилітований воркшоп та обговорення проєкту документа за методологією DFA Change. Попри невисоку участь (77 респондентів в опитуванні та 19 учасників воркшопу), процес дав ОМС розуміння, як працюють структуровані консультації, і показав, що навіть у громадах із низькою базою активності можна залучити ініціативні групи до стратегічних питань.
Волонтерська мобілізація у кризових ситуаціях. Перші місяці повномасштабної війни стали важливим тестом для громади та показали високий рівень здатності до самоорганізації. Мешканці оперативно організовували збір гуманітарної допомоги для військових, проводили благодійні концерти, ярмарки, збір продуктів. Ці ініціативи виникали самостійно, без формальних структур – через мережі особистих зв’язків, локальні чати та ініціативні групи. Такий досвід доводить, що громада має потенціал до самоорганізації, особливо у ситуаціях, коли існує сильний емоційний або моральний мотив.
Наявність локальних неформальних лідерів та ініціативних груп. У Ромодані сформувався невеликий, але важливий прошарок неформальних лідерів: це працівники бюджетної сфери, активна молодь, окремі ініціативні мешканці. Саме вони є рушіями локальних мікроініціатив – від облаштування громадських просторів до утримання пляжу на одному зі ставків, яким громада користується неофіційно, але підтримує власними силами. Такі практики свідчать про наявність соціального капіталу, який може стати основою для розбудови більш формальних інструментів участі.
Бар’єри
Одним із ключових бар’єрів розвитку участі в Ромоданівській громаді є відсутність інституційної системи роботи з громадськістю. Функції взаємодії з мешканцями не виділені в окремий підрозділ і виконуються додатково до основної роботи одним спеціалістом фінансового відділу. Це означає, що будь-яка діяльність у сфері залучення – консультації, комунікації, робота з молоддю, організація обговорень – залежить від однієї людини та її можливостей. За таких умов участь не може стати системною: вона залишається епізодичною та прив’язаною до зовнішніх проєктів, а не до внутрішніх процедур.
Другий суттєвий бар’єр – негативне ставлення частини мешканців до збільшення штату ОМС, яке прямо впливає на можливість створення підрозділів, необхідних для якісної роботи з громадськістю. Працівники апарату підкреслюють, що будь-які спроби обґрунтувати потребу у нових посадах зустрічають суспільний спротив: у громаді поширена думка, що «в раді і так забагато людей». Це створює замкнене коло: через кадровий дефіцит ОМС не може розвивати нові напрями роботи, але спроби розширити штат сприймаються як недоцільні. У результаті працівники беруть на себе надмірні обсяги завдань, а низка функцій виконуються фрагментарно або взагалі не виконуються.
Громада також стикається з відсутністю локальних громадських організацій, здатних стати партнерами ОМС чи брати участь у реалізації проєктів. Немає інституцій, які могли б подавати грантові заявки, організовувати заходи, проводити адвокаційні кампанії чи брати на себе частину роботи з мешканцями. Це означає, що навіть якщо в громаді виникають ініціативи або з’являються можливості співпраці з донорами, їх часто «нікому тримати» – і потенційні можливості не використовуються.
Для значної частини населення характерна пасивність та епізодичність громадської активності. На сесії та засідання виконкому практично не приходять мешканці, окрім одного «реактивного» учасника, який реагує емоційно та точково. На публічні обговорення найчастіше приходять представники комунальної сфери – учителі, працівники культури, працівники ОМС. Запити, петиції чи ініціативи від громадян практично відсутні. Самоорганізація проявляється переважно «спалахами», під час криз – для збору допомоги, волонтерства або реагування на нагальні ситуації. У спокійний період активність різко знижується.
Ці динаміки посилюються економічною вразливістю громади. Різке падіння бюджету через державні пільги для Укрзалізниці, відсутність бюджету розвитку та обмежені можливості для інвестицій призводять до того, що у громади фактично немає ресурсів на організацію подій, запуск комунікаційних інструментів або підтримку ініціатив. За цих умов пріоритети ОМС зводяться до забезпечення базових послуг, а розвиткові функції – у тому числі взаємодія з громадськістю – стають другорядними.
Додатковим бар’єром є фрагментована інформаційна екосистема. Офіційний сайт не пов’язаний із соціальними мережами; офіційна Facebook-сторінка не інтегрована в сайт і за зовнішніми ознаками практично не відрізняється від неофіційних спільнот; у Facebook існують дві великі групи, які мімікрують під офіційні, але не модерується ОМС. Значна частина комунікації відбувається у Viber-групах, які працюють без системності залежно від активності окремих людей. Така структура призводить до нерівномірного охоплення аудиторії, повторення або втрати інформації та загалом ускладнює комунікацію між владою й громадою.
Рекомендації
Розвиток владно-громадської взаємодії в Ромоданівській громаді на цьому етапі потребує не масштабних реформ, а поступового вибудовування інституційних основ, які можна реалізувати без суттєвого збільшення штатної чисельності чи додаткових бюджетних витрат. За умов кадрового дефіциту та економічних обмежень першочерговими є ті кроки, що дозволяють створити мінімальну, але стабільну інфраструктуру для роботи з мешканцями.
Першим напрямом є інституціоналізація функцій взаємодії з громадськістю. Доцільно формально закріпити цю функцію за одним працівником апарату, визначивши її як частину посадових обов’язків та встановивши базовий цикл роботи – план комунікацій, календар публічних обговорень, шаблони оголошень, мінімальні процедури консультацій. Це дозволить поступово відійти від практики, де участь залежить від особистих зусиль окремого працівника, і перейти до системнішої моделі.
Другим важливим напрямом є створення додаткових консультативно-дорадчих механізмів, які не потребують складних процедур чи нових ставок. Молодіжна рада може виступити точкою опори для розвитку інших КДО. У громади є потенціал для формування невеликих тематичних робочих груп – з економічного розвитку, благоустрою, культури або соціальних питань. Такі групи можуть працювати у форматі 2–3 зустрічей на рік та забезпечувати хоча б мінімальний рівень регулярної взаємодії. Окремо варто розглянути можливість створення громадської ради при голові – у спрощеному форматі, з поступовим розширенням повноважень у разі наявності інтересу з боку мешканців.
З огляду на економічну вразливість громади, важливо розвивати напрям локального економічного розвитку, який може стати природним стимулом для активності. Реалістичними першими кроками можуть бути організація ярмарку для крафтовиків і самозайнятих мешканців, створення на базі ради невеликого інформаційного центру для підприємців (інформація про гранти, консультації, оголошення), а також проведення відкритого воркшопу про можливості створення громадських організацій. Така діяльність може поступово формувати середовище, готове брати участь у грантових конкурсах або партнерських ініціативах.
Питання прозорості також потребує уваги. Відновлення онлайн-трансляцій сесій, які востаннє проводилися у 2022 році, є важливим сигналом відкритості влади та доступності рішень. Так само доцільно систематизувати обговорення проєктів рішень: публікація заздалегідь, короткі пояснення до документів, оголошення про обговорення в доступних каналах. Такі кроки формують довіру, особливо у громадах із низькою традицією участі.
Окремим напрямом має стати оптимізація інформаційної екосистеми. Сайт громади потребує інтеграції з офіційними сторінками у Facebook, Telegram і Viber, щоб мешканці могли легко ідентифікувати офіційні джерела. Facebook-сторінку громади варто позначати як офіційну, оскільки сьогодні вона візуально майже не відрізняється від двох великих неофіційних груп. Дублювання новин у Viber та Telegram має бути регулярним і структурованим – із чіткими категоріями «оголошення», «важливо», «обговорення». Також варто розглянути запровадження короткої онлайн-форми для збору запитів та ідей від мешканців, що дозволить ОМС бачити ключові тенденції без складних консультацій.
І, нарешті, важливо працювати з неформальними лідерами та локальними ініціативами. Підтримка невеликих проєктів – облаштування пляжу, прибирання, локальні заходи – не потребує значних ресурсів, але підсилює довіру та залученість. Публічні подяки, невеликі організаційні внески та відкритість до таких ініціатив допомагають формувати культуру взаємодії та демонструють, що влада реагує на локальні зусилля мешканців.
Висновки
Ромоданівська селищна громада постає як простір із сильним відчуттям локальної ідентичності, сформованої навколо залізниці, але зі структурно вразливою економічною базою та обмеженою інституційною спроможністю. Втрата значної частини доходів через зміну механізму оподаткування Укрзалізниці, демографічне старіння та брак інвестицій створюють тло, на якому орган місцевого самоврядування вимушений зосереджуватися насамперед на підтримці базових послуг. За таких умов інструменти громадської участі та дорадчі механізми залишаються швидше потенціалом, ніж усталеною практикою.
Владно-громадська взаємодія в громаді сьогодні тримається переважно на культурі прямої неформальної комунікації, особистій доступності посадовців та точкових осередках активності. Відсутність спеціалізованого підрозділу з роботи з громадськістю, негативне ставлення мешканців до будь-якого «розширення штату» та повна відсутність місцевих громадських організацій обмежують можливості для системного залучення. Фактична пасивність більшості мешканців, низька відвідуваність публічних обговорень та формальний характер використання інструментів участі підсилюють цю інституційну слабкість.
Водночас Ромоданівська громада має відчутний, хоча й фрагментований, потенціал до розвитку участі. Досвід волонтерської мобілізації у перші місяці повномасштабної війни, поява та активізація молодіжної ради, локальні ініціативи з благоустрою та підтримки військових демонструють здатність мешканців до самоорганізації за наявності сильного мотиву та мінімальної підтримки з боку влади. Відкритість ОМС до співпраці з зовнішніми проєктами та готовність окремих молодих фахівців брати на себе нові функції створюють підґрунтя для поступового вибудовування інституційних механізмів взаємодії.
Подальший розвиток владно-громадської взаємодії в Ромодані залежатиме від того, наскільки громаді вдасться перетворити наявні «острівці» активності та довіри на більш стійку систему – через формалізацію базових функцій роботи з громадськістю, підтримку молодіжної ради та локальних ініціатив, оптимізацію інформаційної екосистеми та обережне розширення дорадчих форматів. За умов обмежених ресурсів ключовим шляхом для громади є не масштабні інституційні реформи, а послідовне зміцнення малих, але дієвих практик участі, які вже сьогодні зароджуються на рівні повсякденних взаємодій між владою та мешканцями.
